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商业成功的七个秘密

文章出处:建筑机电网责任编辑:查看手机网址
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人气:-发表时间:2015-01-26 13:43【

导读


万达广场的成功一个非常重要因素就是离不开标准化、标准化是房企开发做大、做强、实现赶超的必由之路。商业管理公司大概出了20本书,把每一个项目的各种流程,都非常的规范下来、按照标准化进行操作。其次才是项目的选址、定位、设计、业态、管理、信息化等。


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以下为万达集团董事长王健林演讲实录:

在目前全国消费市场增速下滑的驱使下,万达依然能保持增长的态势,尽管增长幅度没有以前大,但在全国已经开业的70多个连锁店,没有听到有哪个地方万达广场关门,可能部分项目有点困难,但经过调整以后又很好,为什么万达广场能够开一个火一个?

第一,选址。大型购物中心尤其是综合体,不同于传统的百货店,因此万达广场不会选择在城市核心区建店。核心区成本太高,且租金未见得比郊区店多三四倍,收益投资率不高。对于万达广场的选址原则,首先要求交通便利,至少有两个主道,这样才能方便进出,否则将来随着人流、车流的增加,容易造成堵车、进出困难等困境,这可能就会严重影响项目的收益和增长率。

其次,万达更多考虑居住人口而非流动人口,尽管一般的高铁站、火车站、飞机场等地客流量相当大,但这些人群极少有持续购买的行为,偶尔一两次购买就走了。而购物中心需要的是不断的重复消费,有回头客,因此,万达只考虑半径50公里内是否有30万住户,相近30公里内有没有相同的业态,如果旁边已有大型购物中心,那么万达广场也不会选择落子。

第二,定位。万达广场定位为流行时尚或年轻时尚,目标客户群在15至30岁,所以我们多数考虑时尚品牌、便宜餐饮、文化娱乐等,高端并不是我们的主要定位。尽管明年我们会有两个奢侈品购物中心开业,但这不作为我们的主打方向。

现在我们计划在合肥、长沙、武汉、太原做中等偏上的购物广场,其中武汉项目现时已有超过150个奢侈品品牌,无论从立面设计、内部装饰还是奢侈品品牌的招商,可能会超过大中华地区包括香港在内所有的购物中心。我们选择做这么几个购物广场,皆因这些地段核心区域特别好,但这不作为万达市场定位的趋势。

大众消费才能聚集人气,奢侈品小众消费人气不会太高,人气一少,购买客单价虽然会提高,但是附带的随机消费频率也会随之而降低。我们曾经做过一个调查,在所有购买行为当中,目的性消费行为一般占20-30%,极少超过30%,而随机性消费行为则占到2/3,消费者可能原本只是去看个电影,但因为时间的关系,有时会考虑吃顿饭,也可能随便买个东西,也可能看完电影后就继续K歌,很多行为都是随机的,从这个角度来讲,大众消费才有人气。

另外,大众消费定位也便于复制,便于“工厂”化的开展。从2010年、2011年开始,万达广场的开店速度加快,2013年我们将有20个广场开业,17个酒店落地,而2014年则将有22个万达广场及16个酒店开业,而从2014开始,万达每年都会以不少于20个万达广场、14、15个酒店的速度发展。而如果定位奢侈品,那么就会受到城市、地段的限制,不利于做大。

再次,大众消费定位也给我们留下了足够的提升空间。比如上海五角场万达广场,原来定位中档,但随着周边社区的逐步成熟,消费层次的提升,不断有些高端品牌入驻。假如某家店最后做成城市中心,那么就会有更多的奢侈品品牌愿意进来,这样我们的谈判条件就不一样了,装修也很简单,但如果我们一开始就定位奢侈品,然后档次逐步往下降这就很麻烦了。

第三,设计。设计是决定购物中心是否兴旺的关键一环,甚至比定位更具技术化。有很多银行邀请我去看他们贷款发生不良资产的购物中心,希望我能提供一些经验,帮助这些项目的提升,可是有些大型项目我看完后只能给出一个意见,把它炸掉重来,没有任何提升的办法。

例如上海松江项目,位于大学城公交站终点,位置很好,但48万平的建面只做了六个楼层,荷载都是普通的500公斤,这种怎么做?所以在打底坑的时候,我就跟那项目的三个股东讲,你要不要我来做都无所谓,但是一定要停止,要修改。8万平米的一个空地,很容易让人判断错误方向,从一个口进去就找不着了。其次,有没有根据商家的需要确定荷载和高度?但是他们不舍得刚把钱投进就炸掉,所以最后就变成烂尾楼了。

广州有一个项目也是同样的问题,他们之前先后请了七八个招商团队,最后还是做不好。这个项目没有任何办法能够救活,选址没有问题,定位也没有问题,而是设计出了问题。我跟银行建议把它炸掉重来,而且当时该项目的地上面积没有完全建完,只建好30多万平,又没有空调机电等等,成本也很低,才10多个亿,加上股东之前投进去的钱,一共才40多个亿,你把它推翻,占地600亩的项目按照今天的地价放出去,绝对可以多赢,这样一来,银行可以收回贷款,股东可以收回投资,施工队也可以拿到钱,而不至于破产。

济南泉城路是一条具有900多年历史的商业街,很有名,但现在这条街也已经不大行了。因为当初在改造的时候,规划把街道放宽到70米,如果我要走到对面再回来就要走140米的路,所以最后就变成人在两边逛,中间没有人流。之后政府不得不把这条步行街改为城市马路,而且还很奢华,中间都是花岗岩。类似的例子很多,都是因为不懂设计。这只说明一点,商业设计不同于建筑设计,建筑设计的大师不一定懂商业,所以商业设计一定要请懂商业的人来做。

关于商业设计方面,我有几点体会。首先,交通优先,交通的设计一定要作为重中之重,设计时一定要首先考虑车辆的进出方向,大型商业中心离不开车流,所以一定要考虑周边交通的关系,要做到能够进来,也能迅速疏散。不光是地面交通要做好,地下几层的停车场也要设计好,让大家能很迅速容易地找到车辆及进出。

其次,出入口的选择,一个大型购物中心不能只有一个门,而应该有五个、七个、八个门。其中,主要的两三个门应该放在人特别愿意走的几个方向。人很奇怪,人的思维走顺道,走哪个地方去就总往哪个地方走,商业上有一句名言叫“隔街死”就是这个道理。这个人老是从东边来,你就不能朝西,所以,如果把人的出入口选好了,就像一个储蓄池一样把水兜住。

再次,人的路线、步行是有固定习惯的,人在购物过程当中的疲劳尺度也是非常有规律的。一般来说,人边走片看,走了350米到400米就到了疲劳期了,如果一条线设计1公里长,肯定有一段是死的。万达商业规划院有一句名言叫“不走回头路”,从这头进去那头出,或者拐弯“口”字形也行。很多项目设计了好几条线,如果平行有两条线,有一条线的某个位置肯定是冷的和死的。

曾经我们做过一个试验,对着城市的步行街平着开四个口,想着是否能把更多的人兜进来,但这是错误的,有几条街就死了,最后这个项目被我们炸掉了。


第四,业态。万达更多选择非零售业态,更强调体验式消费,万达有一个明确规定,体验式消费要大于50%,尤其是文化娱乐和餐饮。很多人觉得服装店的租金贵,当然,如果10万平全卖服装租金肯定就会下去,但如果搭配了各种各样的餐饮、美食、文化、娱乐等,这些租金可能会相对少一些,但服饰店的租金可能就会更大。而且不同的业态搭配会促进比较效益,对整个商场的收益提升更好。

其次,餐饮的比重要够大,每一个万达广场中餐饮比重在整个租赁面积当中会超过20%,所以每个万达广场原则上里面的餐饮会超过30家,甚至有些还会达到40多家。我们目前正在设计一个北京大型项目,里面超过50家餐饮店。

我在八年前就提出要做大餐饮,而且还要把餐饮放在最顶楼。我当时就说过一句名言,中国的购物中心不是卖出去的,而是吃出来的,民以食为天。中国地域文化存在很多的差别,习好完全不同,没有两个城市能做得完全一样。

我们的餐饮有个规定,在餐饮比重原则上,减少联合发展品牌,每一个城市招商前要提供一份餐饮调查报告,要求排名前30家的店必须引进不少于20家,就是当地人喜欢什么把它引进去,30个店可能引进去22个,跟着我联合发展的就是8个,8个就是大家都能接受的那一类。

餐饮比重恰恰成为我们一张王牌,实践证明我八九年前的判断是正确的。餐饮火了以后,租金跟二楼的服饰基本相同,而且人气往上走以后,也符合商业中的瀑布效应,到顶楼再慢慢走下来。

此外,在业态选择上同业态尽量选一家,不选两家,这样才能提升比较效益。在商家分级方面,万达内部会对有发展的几千个商家有个ABCD等级评定,这种做主要有两个原因,一个是内部防止腐败,内部做一个规定,哪一类店只能选择A、B类的商家,哪一个店可以选择A、B、C类的,或者哪一个店四类都可以选择,防止出现人情商户。还有,也激励这些商家不断提升自己,给他更好的条件。

第五,管理。重于管理,这是最核心的一条。对一个购物中心而言,在管理方面有几条:一、管理重于建设,万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别,都比其他建设系统的要多,副总裁不止一个,还有其他职务配的人员也比较多,人员配置上要高于它,而且内部的工资上实行同等待遇,搞商业管理的一点不比开发房地产拿得少。

我经常讲,商业管理是万达的核心竞争能力,一,要重于建设团队。二,重于解决问题,任何购物中心建设开业以后都会出现问题,万达也不是神,万达也出过多个购物中心开业以后不旺、不火的现象。

例如沈阳太原街万达市场,所在区域位置相当好,位于太原街城市步行街,但开业头半年居然出现人气急剧下滑,商家走了或者关门,最高峰时出走率达到20%,生意非常差。于是很多人产生疑问,是不是这个地方不适合做购物?

经过与设计团队、管理团队、研究人员等同事反复调查,最终得出结论,是定位出现了问题,所以我们把所有商家重新做了一次调整,在三到五个月内调整了60-70%的商家,经过调整,在开业一年之际,广场开始兴旺起来。类似的例子还有很多。

所以,出现问题是,要善于研究和解决问题,而且还要面对问题,不能回避。当一个购物中心或百货店里出现有商家关店或离开的现象,就要在刚开始出现时马上解决,否则等到出走率达到50%以后再调整,那么大家的信心各方面都会出现问题。

三,对商家进行扶持,有些大型酒楼确实做得很好,店也开得不错,但是毕竟有连锁能力的大型酒楼不多,因为一个酒楼投资重装修需要几千万。所以中国有几个餐饮连锁企业,都但都不是酒楼类的。

原来万达下面有个非常有名的商户就是在我们扶持下做起来的。它原来是做电子游戏的,由我们提供全部装修,钱分八年还就行了,形成连锁以后他就起来了。像电玩,人才跟不上,我们负责给你收款,收完款我们扣下来再给你,他形成气候以后我们再把人撤回来。

我们不能有一开始就想把租金谈得越高越好的心态,我在公司坚决反对把租金拉得越高,租金越高的合同谈的时候就有风险。一定要有一个合理的租金,而且我们算是大企业,哪怕小企业干第一个购物中心,也不能有马上榨取商户高租金的心态,这也不利于你长期的兴旺。可能恰恰前期的一点点忍耐和投入,换来以后的兴旺。

第六,信息化。集团多年前成立了一个信息建设管理中心,现在队伍已经很大规模。完全由自己的队伍来研发软件、跟进、租金管理、安全管理、报批文件,包括财务系统全部信息化。信息化了以后,规范了漏洞和失误,这也极大支持了商业管理公司的发展。

第七,标准化。标准化是信息化的前提,商业管理公司大概出了20本书,把每个项目的各种流程都非常标准地规范下来,比方说《开店手册》,把安全管理、租金管理等流程形成了若干项,必须按标准化进行,因为标准化漏洞少,而且把标准化的内容放在信息软件上以后,刚招来的人也会干。

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